Le Palméo : trois années de restauration qui m’ont appris à toujours chercher une solution

Reprendre un restaurant en difficulté, revoir son organisation, développer de nouvelles activités et finir par retrouver un équilibre économique : mon expérience au Palméo, près de Toulouse, a probablement été l’une de mes plus grandes écoles du terrain.

Il y a des expériences professionnelles que l’on comprend vraiment plusieurs années plus tard.

Lorsque j’ai repris en gérance Le Palméo, au 340 avenue de Fronton à Aucamville, dans la périphérie de Toulouse, l’établissement était en difficulté.

Près de 20 000 € de découvert, une activité insuffisante en semaine, une équipe à reconstruire et une trentaine de couverts à remplir, auxquels s’ajoutait une terrasse.

Il fallait remettre l’entreprise sur les rails.

Et surtout, rapidement comprendre une chose : en restauration, on peut avoir un très beau concept, une bonne carte et beaucoup d’envie… le terrain finit toujours par imposer sa réalité.

Reprendre une entreprise en difficulté

La première étape a été de revoir l’organisation du restaurant et de constituer une nouvelle équipe.

À ce moment-là, je touche à tout.

Gestion des stocks, budget, comptabilité, cuisine, service, ménage, achats, recrutement, commercial, relation clients…

C’est probablement là que j’ai réellement appris ce que signifie être polyvalente.

Dans une petite entreprise, le dirigeant n’est jamais seulement dirigeant. Il est souvent celui qui doit trouver la solution lorsque quelque chose ne se passe pas comme prévu.

Et en restauration, les imprévus ne manquent pas.

Quand les travaux dans la rue changent complètement la stratégie

Puis des travaux importants commencent devant le restaurant.

L’accès devient compliqué, parfois quasiment fermé.

Évidemment, impossible de déplacer le restaurant.

Je pouvais attendre que les travaux se terminent et regarder le chiffre d’affaires diminuer… ou chercher d’autres manières de travailler.

J’ai choisi la deuxième solution.

Si les clients avaient plus de difficultés à venir jusqu’à nous, nous allions aller jusqu’à eux.

J’ai alors développé l'activité traiteur auprès des entreprises : prospection commerciale, création d'une offre adaptée, menus sur mesure et livraison directement sur leur lieu de travail.

La carte de l'époque prévoyait d'ailleurs explicitement une offre traiteur à emporter et en livraison, avec un fonctionnement spécifique pour les commandes des entreprises.

Ce développement m'a appris quelque chose que je garde encore aujourd'hui :

quand un modèle commence à montrer ses limites, il ne faut pas forcément travailler davantage. Il faut parfois travailler autrement.

Transformer une ancienne grange en nouveau levier d'activité

Une autre opportunité existait juste à côté du restaurant : une ancienne grange.

Nous avons décidé de l'aménager pour agrandir l'établissement et créer un véritable espace événementiel.

L'idée était de développer une nouvelle fréquentation le soir et le week-end avec des repas festifs, des soirées dansantes et des animations.

Très vite, la programmation s'est développée : afterworks, quiz, soirées disco-funk, poker, soirées brésiliennes avec buffet et danseuses, Saint-Patrick, soirées célibataires, soirées dégustation ou événements thématiques.  

Nous organisions également des événements privés et des prestations traiteur : une prestation pour 100 personnes à l'école vétérinaire, des soirées privées autour du rugby, un anniversaire de 40 personnes, des fiançailles de 50 personnes ou encore des prestations familiales.

Le Palméo n'était donc progressivement plus seulement un restaurant.

Il devenait un restaurant, un service traiteur et un lieu événementiel.

C'était une manière très concrète de ne plus dépendre d'une seule source de chiffre d'affaires.

Concevoir l'organisation pour résister aux imprévus

L'une des difficultés les plus importantes restait néanmoins le personnel.

Je me souviens notamment des absences de dernière minute, parfois juste avant une soirée ou un gros service.

Dans ces moments-là, le problème n'est plus théorique.

Les clients arrivent. Les réservations sont prises. La salle est prête.

Il faut assurer.

J'ai donc commencé à réfléchir différemment à la carte et à l'organisation de la cuisine.

L'objectif était de privilégier des préparations pouvant être réalisées en amont et de limiter autant que possible les cuissons minute.

Ainsi, au moment du service, l'essentiel du travail pouvait se concentrer sur la mise en place, le dressage et l'envoi.

Cela permettait d'être moins dépendante du nombre de personnes présentes en cuisine et, lorsqu'il le fallait, de pouvoir absorber une partie du service seule.

C'est probablement là que j'ai compris l'intérêt des process.

Un bon process n'est pas là pour rigidifier une entreprise. Il doit permettre de continuer à fonctionner lorsque la journée ne se déroule pas comme prévu.

20 000 € de découvert finalement absorbés

Progressivement, cette diversification a porté ses fruits.

Une clientèle régulière s'est créée, les nouvelles activités ont généré du chiffre d'affaires et les comptes se sont redressés.

Le découvert d'environ 20 000 € a finalement été absorbé.

Ce résultat ne venait pas d'une grande révolution.

Il venait d'une succession d'ajustements : modifier l'offre, démarcher de nouveaux clients, utiliser autrement le lieu, organiser des événements, revoir la carte, sécuriser les services et chercher constamment de nouvelles idées.

C'est exactement ce que j'appelle aujourd'hui regarder l'entreprise dans son ensemble plutôt que de traiter chaque problème séparément.

Chaque problème a une solution

S'il y a une phrase que je retiens de cette période, c'est probablement celle-ci :

Chaque problème a une solution. Et s'il n'y a réellement aucune solution, alors ce n'est probablement plus un problème auquel il faut consacrer toute son énergie.

Des travaux empêchent les clients d'arriver facilement ?On développe la livraison et le traiteur.

La fréquentation de semaine n'est pas suffisante ?On crée de nouvelles occasions de venir au restaurant.

Une grange n'est pas exploitée ?On la transforme en espace événementiel.

Une équipe réduite fragilise le service ?On adapte la carte et l'organisation.

Cette manière de fonctionner m'est restée.

Je passe rarement beaucoup de temps à constater qu'un problème existe.

Ce qui m'intéresse, c'est la marge de manœuvre.

Mais savoir tout faire ne signifie pas devoir tout faire

Cette expérience m'a également appris les limites de la polyvalence.

Être capable de gérer la cuisine, le service, la comptabilité, les stocks, les achats, le commercial, les salariés, le ménage ou la sécurité pendant les événements est utile.

Mais ce fonctionnement peut aussi devenir épuisant.

Avec le recul, je sais aujourd'hui combien il est important de bien s'entourer, de pouvoir compter sur des collaborateurs fiables et, selon les projets, de savoir envisager une association plutôt que de tout porter seule.

J'ai également appris à ne pas oublier la personne qui se trouve derrière l'entreprise.

Le dirigeant est une ressource de l'entreprise.

S'il s'épuise, le modèle finit lui aussi par devenir fragile.

Savoir aussi choisir sa vie

Après environ trois années, j'ai finalement décidé de revendre le fonds de commerce.

Cette décision n'était pas liée à un échec économique.

Mon projet personnel avait évolué : je souhaitais avoir un enfant.

Je savais que les horaires de la restauration, les soirées, les week-ends et les imprévus seraient difficiles à concilier avec la vie familiale que je souhaitais construire.

J'ai donc choisi de vendre.

Avec le recul, cette décision fait elle aussi partie des enseignements de cette aventure :

une entreprise doit être viable financièrement, mais elle doit aussi être viable pour la personne qui la dirige.

Réussir son entreprise ne devrait pas signifier disparaître derrière elle.

Ce que Le Palméo apporte encore aujourd'hui à ma manière d'accompagner

Lorsque j'entre aujourd'hui dans un restaurant, un hôtel ou une entreprise, je ne regarde pas uniquement ce qui pourrait être amélioré sur le papier.

Je regarde comment les personnes travaillent réellement.

Qui fait quoi ?Où perd-on du temps ?Qu'est-ce qui dépend trop d'une seule personne ?Quels sont les irritants quotidiens ?Où existe-t-il une opportunité de chiffre d'affaires qui n'est pas encore exploitée ?Et surtout : comment faire mieux sans simplement demander au dirigeant d'en faire encore davantage ?

Parce que je connais cette réalité.

Celle où l'on doit accueillir un client tout en pensant au stock, à la trésorerie, au salarié absent, au prochain événement et à la commande du lendemain.

C'est probablement pour cela qu'aujourd'hui, dans mes accompagnements, je commence toujours par le terrain.

Observer. Comprendre. Puis chercher les solutions.

Parce que sur le terrain, il y a presque toujours une marge de manœuvre.